Русский / English

Расширенный поиск

Найти золотой ключик или региональная стратегия ретейла

 После шока, который к настоящему моменту почти прошел, и в условиях высокой неопределенности на рынке ретейлеры вырабатывают стратегию дальнейшего развития, в частности региональную политику.

ВЕКТОР — ВНИЗ

 Россия — огромная страна, и ситуация везде разная: в Москве, Санкт-Петербурге и городах-миллионниках — одно, в городах с населением менее 500 тыс. — другое. Различаются демографические и экономические показатели регионов. Соответственно, уровень развития торговли, а также современной торговой недвижимости в каждом городе разный. Самая острая ситуация складывается в регионах, где банковский кризис и массовые увольнения сотрудников на градообразующих предприятиях привели к резкому падению спроса. Но практически везде ситуация ухудшается.

«За 2008 год розничный рынок вырос в Европе на 6,7%, в России — почти на 23%, чем и вызван интерес европейских производителей и инвесторов к российскому рынку, — отмечает Денис Шириков, руководитель подразделения по работе с розничными сетями «Nielsen Россия». — Но тенденция понятна и видима в цифрах: за IV квартал общий объем продаж в денежном эквиваленте в России увеличился на 4%, в натуральном выражении — снизился». Одним из факторов влияния на объем продаж является инфляция. Например, по словам Дениса Ширикова, повышение цен на молочную группу привело к падению объемов продаж в натуральном выражении. В то же время в отдельных категориях, таких как шоколад, конфеты, соленые снеки, несмотря на рост цены, объем продаж вырос в натуральном выражении (в штуках и килограммах).

«Самым важным фактором влияния на развитие рынка является изменение поведения потребителей в ответ на ситуацию в стране, — говорит Денис Шириков. — Индекс потребительской уверенности, державшийся стабильно на протяжении 2 лет на уровне 104‑106 процентных пункта (п.п.), продемонстрировал резкое падение сразу на 16 п.п. в ноябре 2008 года и еще снизился в феврале на 6 п.п.».

Потребители приспосабливаются, избирают стратегии поведения в зависимости от ситуации.

  • Уменьшаются объемы закупок — 1/3 потребителей сократили объем покупок продуктов питания. Наибольшие «потери» несут такие категории, как выпечка, свежее мясо. В меньшей степени потребители готовы отказаться или сократить потребление сигарет, чая, молока.
  • Происходит переход на более дешевые марки. Уже 80% населения стало относиться к закупкам более экономно, наибольший процент переключившихся на более дешевые марки — в категориях: выпечка, пиво, питьевой йогурт, шоколад, молоко.
  • Изменяются привычные места совершения покупок.

«Потребители мигрируют из «магазина у дома» в сторону розничных предприятий, способных предложить наиболее сбалансированные ассортимент и цену, — говорит Денис Шириков. — Мы видим, что гипермаркеты и дискаунтеры в большей степени соответствуют складывающейся ситуации. Происходит уменьшение объема покупок в магазинах «кэш энд кэрри», киосках/павильонах, супермаркетах и традиционных магазинах». Потребители начинают экономить на всем. Как это влияет на деятельность среднего магазина? Снижается средний чек — по оценкам «Торгово-закупочной системы ТТриС» (Т3С), он снизился за последние несколько месяцев на 15%. В структуре товарной полки увеличивается доля более дешевых товаров, соответственно, снижается — и значительно — спрос на средний и премиальный сегмент. Покупатели выбирают в линейке товаров более дешевые бренды, в том числе СТМ. Внутри всех категорий более дешевый продукт находит больший сбыт.

В Москве и крупных городах ситуация далека от критической, тем не менее игроки отмечают изменение тренда. «Последние несколько месяцев мы производим мониторинг и сравниваем ситуацию с продажами в наших сетях, — говорит Леонид Абаюшкин, генеральный директор «Торгово-закупочной системы ТТриС». — Ситуация в регионах различная — есть города относительно успешные, есть города, где предприятия встали. Но практически везде рублевые выручки в магазинах падают. Снизился средний чек на 15%, объем продаж в среднем и премиум-ценовых сегментах упал на 5‑10%, в низком — вырос на 10‑15%». Также Леонид Абаюшкин отмечает, что динамика оборота сетей — участников системы Т3С падает: «По рынку продуктов и сопутствующих товаров мы находимся очень близко к 2006 году, и, если тенденция продолжится, возможно, последует дальнейший откат».

 Снижение потребления и возврат к прежним показателям наблюдается на всех рынках. Георгий Лямин, генеральный директор ООО «Топ-Книга» (Новосибирск) оценивает снижение объема потребления до показателей 2000 года: «До сентября 2008 года ежегодный прирост рынка обеспечивался ростом цены книги на уровне инфляции (+15%). Кризис привел к снижению спроса в рублях и штуках примерно в равной пропорции — от 15 до 20%. Но по регионам это снижение более дифференцировано. Падение продаж отражает картину региональной экспансии кризиса». Сильнее всего продажи упали в Центральном ФО (на 25% в марте 2009 года по сравнению с мартом 2008 года), Приволжском ФО (более 20%) и Уральском ФО (20%). Меньше всего — в Южном ФО (около 5%), а в Дальневосточном — объем продаж немного снизился, но в марте 2009 года было продано столько же книг, сколько и в марте 2008 года. «В Московской области впервые отмечен отрицательный рост в целом по розничным продажам — минус 2%, — говорит Георгий Лямин. — Книжный рынок отличается от рынка, например, фэшн, где падение глубже — 35-50%. В городах с градо-образующими предприятиями падение продаж было сильнее — 30-40%. Мы ожидаем, что рост начнется в сентябре — может быть, в силу специфики».

Отмечают падение продаж — до 40% — операторы сетевых магазинов одежды и обуви, строительных материалов. Такие цифры позволяют говорить чуть ли не о схлопывании реального потребительского рынка. Как отмечают игроки, в такую ситуацию рынок еще не попадал — разве что в 1991 году.

«Кризис разделил компании на «живых и мертвых», — говорит Андрей Холопов, президент ГК «Алекс-Ростов» (сеть универсамов «В 2 шагах» — 60 магазинов в Ростове, Краснодарском крае, с 2009 года — в Саратове). — Компании, которые делали ставку только на развитие, а доходность ставили на последнее место, обанкротились. В частности, в Ростове-на-Дону обанкротился франчайзи сети «Пятерочка», в феврале на банкротство подала сеть «Мой город» (Таганрог)». В Московском регионе закрылись магазины у дома «Мосмартик», «Дейли», «Страна Геркулесия», супермаркеты «Норма», «Вестер»; в Свердловской области — магазины у дома «Интенсивникъ», «Центральный гастроном»; в Новосибирской — магазины у дома «Пеликан», «Колосок»; в Саратовской — супермаркеты «Смарткауфф», магазины у дома «В яблочко», «Славянка»; в Нижегородской — сеть магазинов у дома «Сормовский КЦ», в Ставропольском крае — сеть магазинов у дома «Привоз».

«В 2009 году количество сетей, прекративших существование (в том числе в ходе сделок M&A), составит не менее 50 (из 300 представленных на российском рынке), — говорит Ирина Канунникова, директор Союза независимых сетей России. — Сильнее всех от этого выиграют наиболее устойчивые игроки (федеральные и региональные). Мы увидим западных ретейлеров в числе игроков на нашем рынке, а количество сделок по слиянию и поглощению будет намного больше, чем мы себе представляем».


СОБСТВЕННЫЕ ОШИБКИ. ПОСЛЕДСТВИЯ БУМА

 Но, как мы уже писали ранее, не все проблемы вызваны кризисом ликвидности. Ярослав Шиллер, генеральный директор «РегионМарт», отмечает, что в ретейле тесно увязаны такие показатели, как количество покупателей и логистика. Часто российский рынок сравнивают с Европой. Но сравним количество жителей на 1 км2: в России — почти 9 человек (в Сибири — 4), Украине — 86, Франции — 107, в Польше — 125. Судя по этим данным, Россия не столь уж интересна с точки зрения развития торговли. «На огромных пространствах вообще людей нет, и можно говорить только о развитии торговли в населенных пунктах, но они находятся друг от друга на большом расстоянии, — говорит Ярослав Шиллер, — значит, необходимо говорить об инвестициях в логистику и о том, что без развития логистики торговые проекты невозможны».

Ни для кого не секрет, что было сделано много ошибок в планировании инвестиций в небольших городах. Есть примеры в Сибири: городок с населением 20-40 тыс. жителей, и в нем построен один или несколько торговых центров или гипермаркетов площадью от 8 до 20 тыс. м2. При этом больше инвестиций направлено в недвижимость, чем в торговый бизнес. «Была использована ошибочная бизнес-модель, которая не учитывает потенциал покупательской способности в месте размещения инвестиций, — говорит Ярослав Шиллер. — Все проекты, ориентированные на будущий рост стоимости недвижимости, а не на развитие торговли, практически исчезнут с рынка».

С 2005 года зафиксирован бум развития и торговли, и недвижимости. Скорость развития торговых точек была огромной: каждая сеть открывала не 2-3 магазина каждый год, а 25-30. В такой ситуации практически невозможно говорить об оптимальном операционном управлении. «А между тем должно соблюдаться равновесие между быстрым развитием и операционным управлением, — подчеркивает Ярослав Шиллер. — Прирост товарооборота на 1 м2 в год в самых успешных сетях был не более 15-30%, но если посмотреть на экономику торговых точек, то во многих компаниях фонд заработной платы превышал 7-10% и больше в затратах, что при нормальном рынке является ошибкой. При быстром развитии сложно добиться необходимой производительности труда, качественного и своевременного обучения персонала». И уже в 2007 году на рынке остро ощущалась нехватка квалифицированных кадров. Неэффективная логистика, неоптимальная оргструктура, переизбыток ассортимента, потеря управляемости, рискованная кредитная политика — вот далеко не полный перечень ошибок сетей, которые и без потрясений в экономике уже вели многих к банкротству. «Безусловно, имели место неэффективность менеджмента, неумение работать на зрелом рынке, — отмечает Андрей Куприянов, член правления «Легпроммаркет», директор по развитию сети Glance. — И мало кто планировал бороться, вступать в бизнесе в зрелую фазу жизни. Владельцы в основном намеревались каким-либо образом выйти из бизнеса: продать, найти стратегического инвестора, сделать публичную компанию. Работа на зрелом рынке требует другой компетенции и связана с управленческими навыками. А эти навыки у нас слабые, не хватает проектного мышления. Компании в России креативные, но чтобы компания жила, надо трансформировать креатив в реальный продукт, а это возможно проектным методом».

В условиях кризиса перед сетевыми операторами остро стоит вопрос снижения издержек и повышения эффективности управления, но одни сумеют справиться со своими проблемами, выйти на плановые показатели и продолжить развитие с оглядкой на изменившиеся условия, другим же предстоит процедура банкротства. И таких сетей, предсказывают игроки, будет немало.

СОВОКУПНОСТЬ ФАКТОРОВ

 Для компаний, которые в последние годы вели разумную кредитную политику и имели сбалансированную стратегию роста, открываются возможности значительно вырасти за счет региональной экспансии, неся при этом гораздо меньше затрат.

Такие компании, как Х5 Retail Group, «Система РегионМарт» (Кемерово), «В 2 шагах» (Ростов-на-Дону) и другие, уже начали приобретать объекты разоряющихся компаний.

«Кризис — благоприятное время для захвата рынка, — уверен Андрей Холопов. — У нас появилась масса интересных предложений по аренде торговых площадей. Это позволит получить лучшие площади по низким ценам. Появилась возможность развиваться. У нас есть франчайзинговое подразделение, и сейчас пошел шквал предложений о сотрудничестве по франчайзингу, как от независимых бизнесменов, так и от сетей».

В условиях кризиса необходимые шаги игроков — оптимизация ассортимента и сокращение операционных расходов.

По словам Андрея Куприянова, идея повышения эффективности понимается многими как борьба с издержками, но простое сокращение издержек — это путь в никуда. Иногда слепая минимизация издержек может убить бизнес. И наоборот, при высоких издержках можно получать высокий доход, например сосредоточившись на нишевых продуктах с эксклюзивными свойствами. Жизненно важной тенденцией на рынке стала интеграция. Появляются ассоциации, союзы, выстраиваются цепочки. По словам Андрея Куприянова, нужно управлять созданием ценности по всей цепочке, в первую очередь спросом и издержками, и обеспечивать друг другу стабильность бизнеса. И сети уверенно идут этим путем.

В ноябре 2008 года сеть магазинов товаров для дома «Уютерра» объединилась с сетью «Чудодом». Благодаря поглощению, по словам Михаила Кокорича, первого вице-президента, члена совета директоров сети магазинов «Уютерра», воздействие падения потребительского спроса на сеть оказалось минимальным — like‐for-like — 8%, значительно уменьшились издержки. При этом обе сети к моменту объединения имели минимальную закредитованность.

«Объединение «РегионМарта» с «Чибисом» — это долгосрочная стратегия, оно позволило улучшить условия поставок, — отмечает Ярослав Шиллер. — Объем закупок радикально увеличился, что позволило получать хорошие цены. Чтобы обеспечить лояльность, отношения поставщика и ретейлера должны строиться на взаимовыгодном сотрудничестве». В качестве акционера объединенной компании выступает банк (10 %). По словам Ярослава Шиллера, в настоящее время для торговых проектов важно иметь стабильного финансового партнера, который принимает решения не на основе краткосрочной — например, полугодовой — перспективы, а имеет горизонты планирования порядка десятилетий. В качестве такого партнера могут выступать не только банки, но и другие инвесторы. Сложности на финансовом рынке показали, что, только имея стабильного финансового партнера, можно застраховаться от неожиданностей и реализовать свою идею. А при его отсутствии даже хороший проект не получит поддержки.

Своевременным оказалось создание три года назад Союза независимых сетей России (объединяет около 40 региональных сетей). В рамках этой организации была создана организация Т3С — федеральный закупочный союз. За 1,5 года работы консолидированы управление логистикой, маркетингом, объединены финансовые усилия, обеспечен своевременный расчет за поставки товара. И результаты впечатляют: по данным Т3С, консолидированный оборот тех сетей, которые сегодня оценили сотрудничество в области закупок, составил за 2008 год более 1,2 млрд долл., 740 магазинов обслуживают примерно 820 тыс. покупателей ежедневно. В пакете Т3С — 235 производителей, 850 торговых марок, 20 500 SKU. По словам Леонида Абаюшкина, миссией Т3С он считает устранение всех посредников в цепочке «поставщик — региональная сеть».

«Вступив в Союз независимых сетей России и работая с Т3С, мы смогли получить паритетные условия, которых одна региональная сеть никогда не добьется, — говорит Андрей Холопов. — В рамках союза мы делимся опытом привлечения покупателей, который нарабатывает каждая сеть».

Стремясь сохранить прибыльность своих магазинов, ретейлеры начинают оптимизировать ассортимент. В условиях роста рынка можно было мириться с недостаточной эффективностью отдельных позиций, сейчас этого нельзя себе позволить, поэтому вместо 20 тыс. SKU в обороте остается 10 тыс. Вводится жесткое категорийное управление, оценивается эффективность полки, эффективность использования торговых и складских площадей, проводится оптимизация логистики и условий финансирования, ведутся достаточно жесткие переговоры с поставщиками. Однако операторы, «продавливая» поставщика, забывают, что у него должна быть определенная маржинальность. Точно так же ретейлеры испытывают давление со стороны арендодателя, который не желает знать, может ли сеть платить высокую арендную плату. «С одной стороны, мы понимаем необходимость интегрироваться, а с другой — почему-то не понимаем или не хотим понимать экономику работы друг друга, — говорит Андрей Куприянов. — Интеграция — это умение учесть интересы каждого, согласовать величину маржи у всех участников процесса, чтобы иметь ее пусть и небольшой, но стабильной».

«На рынке отсутствует реальная прозрачная система ценообразования, — говорит Леонид Абаюшкин. — Рынок выстраивался в условиях, когда несколько сильных игроков практически подмяли его под себя. Некоторые поставщики вынуждены действовать не в расчете на интересующий коммерческий эффект, а в тех грабительских условиях, которые им диктуют крупные сети. Мы — мелкие и средние игроки — с этой ситуацией не будем мириться».

По материалам «Конгресса российской розничной торговли — 2009», организованного AdamSmit Conferences

Источник: "Торговое оборудование в России", №9, 2009

Новости

Подписка на новости

Архив новостей