Русский / English

Расширенный поиск

Успех формата — в понимании потребностей покупателей

О разработке нового формата думают многие торговые сети. Некоторые сети перепрофилируется, многие в первый раз ищут свою торговую формулу. Самые животрепещущие вопросы по разработке форматов мы задали Эрнсту Консенхяйму, голландскому эксперту по стратегиям и ретейл-форматам.
 
 
Досье
Эрнст Консенхяйм (Ernst Consenheim), нидерландский эксперт по стратегиям и форматам в ретейле с 25‑летним опытом. Начал работать в 1985 г. директором нескольких магазинов сети Albert Heijn. В 1995 г. руководил уже 40 магазинами, а с 1999 г. отвечал за развитие нового формата удобных магазинов AH to go и реализацию данной концепции. В 2008 г. открыл собственное консалтинговое бюро; проводил консультирование по (ре)позиционированию для сетей ANWB, Etos, Achmea, Bakerstreet. В настоящее время занимает пост директора по стратегиям и форматам в компании Jos de Vries The Retail Company.
 
 
Эрнст, у вас многолетний опыт разработки новых форматов магазинов. С чего вы начинаете разработку? Что самое важное для создания формата магазина?
 
 Я хотел бы привести пример разработки нового формата магазинов Albert Heijn To Go*. Сеть стала задумываться о новом формате еще в 1999 году. К тому моменту я уже 14 лет работал в этой сети на разных позициях и хорошо знал ее изнутри. В этот момент у сети Albert Heijn было необычное и опасное позиционирование — лидер рынка с высокими ценами. Магазины сети считались самыми дорогими в Нидерландах. Такое позиционирование опасно и неконкурентоспособно. Любая более гибкая и креативная сеть могла просто обанкротить Albert Heijn. Однако у сети в 2003 году хватило прагматичности и мужества начать «ценовую войну» и в один день обрушить свои цены в среднем на 15%. Это привело к тому, что порядок цен на всем рынке стабилизировался и значительно снизился.
 
Компания Albert Heijn в 1999 году всерьез задумалась над созданием нового формата удобного магазина. Я был назначен ответственным за новый формат. Мы рассматривали варианты размещения супермаркета на железнодорожной стации города Утрехта. Железные дороги Нидерландов (NS) были готовы сдать в аренду большие помещения от 400 кв. м по высоким ставкам. В тот момент мне пришла в голову мысль: «Здесь удачное, очень проходимое место. Но нам не нужны такие огромные площади!» И это стало отправной точкой создания нового формата.
 
Мы знали, что основные покупатели на железнодорожной станции — это студенты и работающие люди. И это месторасположение особенное, здесь люди спешат домой или на работу, на учебу. А это значит, что им нужны быстрые решения, что-то, готовое к употреблению. Покупателю здесь нужен базовый ассортимент без особых излишеств, например в пиве или бакалее.
 
Дальше я стал размышлять, каким должен быть этот магазин. Делать уменьшенную копию большого супермаркета Albert Heijn не имело смысла. Я уверен, что сделать чуть сокращенный ассортимент большого супермаркета — это не метод для создания нового формата. В уменьшенной копии нет ничего нового и уникального, он будет недешевым и вряд ли станет успешным. Я стал думать «объемно», сразу в нескольких направлениях: о дифференциации покупателей, форматов в целом и существующих форматов Albert Heijn. На тот момент у сети вся дифференциация магазинов заключалась только в размере торговой площади — магазины у дома, средние по размеру супермаркеты и XL-супермаркеты, то  есть вся разница была только в размере торговой площади.
 
 Самым эффективным методом, который и помог создать новую концепцию, был ответ на вопрос: «Что ждет нас в будущем?». В 1999 году мы начали делать прогнозы — какая конкуренция и какая ситуация может быть в 2015 году в Нидерландах. В этом прогнозе мы постарались учесть изменения и наших покупателей через 15 лет. На тот момент далеко не все замужние женщины работали. Сегодня практически все делают карьеру, а значит, времени на покупки и домашнее хозяйство очень мало. Мы обсуждали не формат и квадратные метры, а способ организации будничной жизни покупателей. И мы нашли свою специфику — удобный небольшой магазин, где покупатель может быстро и легко купить нужные ему в данный момент продукты. Обычная жизнь и ее аспекты — вот от чего мы отталкивались при разработке нового формата. Мы разработали такую схему нового магазина: за три минуты человек делает покупку, и он обеспечен едой и напитками на ближайшие 16 часов.
 
 
Что представляют собой магазины Albert Heijn To Go?
 
Первый магазин Albert Heijn To Go открылся в 2001 году на железнодорожной станции г. Утрехта и приобрел огромную популярность. Мы предложили узкий, новый и специализированный ассортимент. Его можно охарактеризовать как «продукты быстрые + свежие + с собой».
 
В Albert Heijn To Go много свежих овощей и фруктов, кофе и чай, бутерброды, панини, круассаны (довыпеченные в магазине из полуфабрикатов), напитки, смуси (молочно-фруктовые коктейли, которые первой начала продавать эта сеть), большой выбор готовых блюд. Особое внимание уделяется мытым и нарезанным овощам — это так удобно для ужина. А также готовым и специально упакованным уже с вилкой салатам — отлично для быстрого ланча в офисе.
 
Торговый зал в среднем насчитывает 100 кв. м, он хорошо спланирован. Здесь минимум островного оборудования — максимум два-три низких стеллажа по центру, в том числе и с овощами и фруктами. По периметру зала стоит холодильное оборудование с основным ассортиментом. В магазине выделены особо две зоны — еда для ланча, она расположена ближе к входу. И еда на потом — чуть глубже в торговом зале. Также для удобства продукты классифицированы по времени: для завтрака, обеда и ужина. Также есть набор предметов первой необходимости — зубная паста и туалетная бумага.
 
Мы неслучайно сделали сильный акцент на отличную быструю еду в новой сети. Тенденции рынка продуктов питания таковы, что традиционные 70% рынка, которые держат у продуктовых магазинов, скоро будут снижаться. А доля food service с 30% будет серьезно расти. Например, в США это соотношение уже составляется 50 на 50%. Это также показывает изменение образа жизни обычного покупателя. Если бы Albert Heijn не включил в свой ассортимент готовую еду, в будущем он потерял бы огромную долю рынка!
 
Еще одно преимущество в Albert Heijn To Go — быстрота покупки, всего три минуты. У покупателя здесь нет стресса — ни физического (малая площадь магазина), ни, самое главное, ментального (сложности, дилеммы при выборе). Это легкий магазин и в плане расчета за покупку. Кассам выделено много места. Это небольшие кассовые стойки по принципу face to face c наиболее опытными и расторопными кассирами. Покупатели в этом магазине наслаждаются выбором, легкостью и качеством — это фундаментальные свойства нового формата.
 
 
Насколько успешен новый формат Albert Heijn To Go?
 
 Приведу несколько цифр. В среднем заработок в продуктовом ретейле в Нидерландах — порядка 200–250 евро с кв. м в неделю. Albert Heijn To Go — это небольшая площадь на очень проходимых местах. Мы подсчитали, что как минимум 10% из всех проходящих через станцию обязательно зайдут и что-то купят. Для магазинов на дорогих арендных площадях решающими является объем продаж и уровень затрат. В Albert Heijn To Go арендная ставка в пять раз выше обычных супермаркетов, более высококвалифицированные специалисты также оплачиваются почти в два раза выше. Поэтому мы ставили основной целью высокий уровень продаж с 1 кв. м. Большой покупательский трафик и правильный ассортимент в 800 SKU позволяют зарабатывать 500 евро, а в некоторых магазинах и 1000. И это не 2% чистой маржи, как в обычных супермаркетах, а от 8 до 15% чистой прибыли. На самом деле каждой семье нужно не более 250 товаров. Все излишнее простаивает и собирает пыль. Мы не могли себе позволить такой неэффективности.
 
 
Какие форматы сейчас работают у Albert Heijn?
 
С конца 1990-х годах Albert Heijn провел серьезную домашнюю работу и форматирование. Сейчас сеть занимает 35% рынка Нидерландов и работает в четырех форматах, полностью охватывая жителей каждого города.
  • Albert Heijn XL — большой супермаркет с широким и качественным ассортиментом — 30 тыс. SKU. Здесь закупаются один-два раза в месяц. Средний чек — 40 евро.
  • Albert Heijn Superstore предлагает 20 тыс. SKU более стандартного ассортимента. Посещение — один раз в неделю. Средний чек — 20 евро.
  • Ассортимент Albert Heijn Supermarket — 10 тыс. SKU, средний чек — 10 евро. Это магазин рядом с домом, куда заходят каждые три дня.
  • Albert Heijn To Go — 800 SKU, средний чек — 5 евро. Ассортимент: готовая еда, готовые решения, продукты, нужные сейчас, то, чего не хватает к обеду, ланчу, ужину, вечеринке. Товары, которые помогут комфортно дожить до следующего похода в магазин.
 Таким образом, Albert Heijn привлекает покупателя в разные моменты его повседневной жизни. В этих форматах есть разница не только в размере, роли и среднем чеке, но и в позиционировании, в нуждах покупателей.
 
Сейчас я работаю как консультант по стратегиям в штате Jos de Vries The Retail Company для национальных и мультинациональных торговых сетей. Я наблюдаю подобный тренд мультиформатного развития во многих странах, в том числе в Восточной Европе — Польше, Чехии. Тенденции те же — покупатели хотят свободы, качества, у них мало времени, они заняты, хотят покупать легко, быстро и вкусно.
 
 
В России в период кризиса многие стали осваивать новый для себя формат — дискаунтер…
 
Дискаунтер — это опасная тема. В принципе в мире очень мало сетей настоящих, 100%-ных дискаунтеров. Это ассортимент в 400 SKU. А вы бы как покупатель остались довольны магазином с таким узким ассортиментом? Есть другие способы в ретейле, как привлекать экономящих покупателей. Например, сеть Albert Heijn выпускает четыре типа товаров private label. Euroshopper — самые дешевые товары от Albert Heijn. Остальные категории позволяют выбрать более дорогие и биопродукты. Благодаря такому позиционированию и private label Albert Heijn легко конкурирует и с дискаунтерами, и со специализированными дорогими магазинами.
 
Также я считаю, что формат гипермаркета не будет в будущем очень востребован. Это «анонимный» неперсонифицированный формат, покупатель в нем теряется. Можно отметить один глобальный тренд: люди хотят покупать товары в приятном, эмоционально теплом магазине, люди хотят слышать от продавцов «Добрый день!».
 
Кризис — это как раз лучшее время, чтобы пересмотреть бизнес-модель. Все ненужное и устаревшее должно быть убрано. Я понимаю, что многие недискаунтеры ударились в попытки добиться низких цен. Но в этом им не хватает релевантности, значимости. Тренд ближайшего будущего — это живость, энергичность, хорошее здоровье, здоровые продукты, будущее детей, честные, легальные товары — это будет все важнее. Поэтому я считаю, что модель дискаунтера с концентрацией только на низкие цены не имеет большого будущего. Торговая бизнес-модель должна быть более креативной!
Источник: журнал "Торговое оборудование в России", август 2010

Новости

Подписка на новости

Архив новостей